A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis (Marcas, Tecnologia, Relacionamentos, Sustentabilidade, Clientes e Consumidores, Inovação, Governança Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros) representam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre seu valor de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os intangíveis é tarefa fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa que objetive encontrar seu oásis singular de valor no deserto global da competitividade dos mercados.

Porém, com a crescente dissolução das fronteiras organizacionais, convergência de tecnologias, flexibilização dos modelos de negócios, concorrência intensiva e atuação do consumidor 2.0, tal tarefa atinge altos níveis de complexidade.

Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia Intangible Assets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar, medir e gerenciar seus ativos intangíveis com excelência.

O início de um processo de implementação do IAM consiste em reconhecer que eles existem com ativos e compreender sua natureza.

Intangíveis são ativos imateriais, geralmente associados a valor e não a resultados financeiros, têm função de gerar e/ou proteger valor corporativo, são habilitadores de competitividade de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo observador externo e, portanto, fortalecem a reputação corporativa. Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve reconhecer sua relevância estratégica, considerá-los ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-los.

O segundo passo se relaciona a identificar os intangíveis que a companhia detém, compreendendo suas reais competências, identificando os intangíveis a estas associados, comparando-os com os intangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu setor, contextualizando-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orçamentos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e relacionamentos) em cada stakeholder interno e externo da corporação.

Conhecer a realidade operacional da empresa é um fator de sucesso importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsáveis formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensadas e as expectativas associadas, compreender como são mensurados atualmente, mapear seus veículos de entrega (canais, projetos, ações, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedores internos, bem como os usuários e interessados nesses ativos.

Depois, entramos na fase de categorização dos intangíveis nos Grupos DOM de Capital de Valor. Neste momento, rankeamos os intangíveis por relevância estratégica, excluímos os menos relevantes (menor impacto, diferenciação, orçamento, etc), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional, de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por stakeholder e veículo de entrega.

Aqui se torna possível o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os modelos de gestão de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa é definir os objetivos estratégicos para cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir metas para cada objetivo estratégico e matriciar os intangíveis por finalidade de geração e/ou proteção de valor. Então associamos KPIs para a performance dos processos associados e escolhemos as métricas relevantes e viáveis para a construção do dashboard de performance.

Na medida em que este dashboard de performance se liga à estratégia corporativa, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhemos métricas relevantes e viáveis para construir um dashboard de valor.

Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensuráveis que não possam ser gerenciados. É fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informação (sistemas, pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsáveis, determinando o modelo de accountability. Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change management, se a cultura corporativa da empresa for avessa à mensurações e análises de performance, são recomendados.

Sequencialmente, desenvolvemos um modelo de gestão sistêmico identificando os gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos, construímos um plano de ação e contingência, implementamos o PDCA e criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente, produzindo outputs relevantes e utilizáveis (relatórios, apresentações, demonstrativos, inputs para o BSC, etc).

A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos e ponderações a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os dashboards de performance e valor, aplicando as Funções de Capital com essas ponderações, comparando sua performance operacional e analisando seu impacto e contribuição na geração e/ou proteção de valor para a empresa no período.

Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os resultados e ajustar as metas de cada intangível, corrigindo orçamentos e a alocação de recursos e esforços, eventualmente retirando ou agregando novos KPIs complementam o modelo de gestão que prepara a empresa para seu novo ciclo estratégico. Assim, é importante premiar a geração/proteção de valor relevante a quem de direito.

Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desenvolver o Balanço de Intangíveis são elementos centrais na comprovação e reforço do valor gerado e de posições competitivas confortáveis.

Para tal, deve-se construir o Balanço de Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corporativo e Social e reforçar com os stakeholders internos como esses ativos geram/protegem valor para a organização. Também é fundamental comunicar aos stakeholders externos sua excelência na geração/proteção de valor em intangíveis, considerando a materialidade e relevância específica para cada stakeholder.

Por fim, desenvolver uma estratégia de alinhamento e formação de percepção positiva no mercado, criando mensagens para imprensa (PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando sua gestão às práticas de governança corporativa e às rotinas de informação e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc) fecham o ciclo de agregação racional de valor intangível da empresa à sua matriz de report de valor.

Alguma empresa pode abrir mão disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado orçamento intangível, ligado às áreas de Marketing, RH, TI, Jurídico, Finanças, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicação Corporativa, dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70% dos orçamentos corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem isso?

Daniel Domeneghetti

www.domsp.com.br

” Especialista em estratégia corporativa, top management consulting e gestão de ativos intangíveis, é sócio do Grupo ECC e CEO da DOM Strategy Partners, especializada em estratégia corporativa e gestão de ativos intangíveis, responsável pela formulaçào da Metodologia IAM (Intangible Assets Management) e pelos principais cases de Gestão de Intangíveis para as 1000 maiores empresas do país.”

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Discussion

One response to "A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM". Comments are closed for this post.
  • Elyano Veras says:

    O grande desafio das organizações é a gestão de resultados. Vejo que cada vez mais o intangível está se tornando tangível. Tenho muito interesse nesse modelo de gestão. Gostaria de aprender mais sorbe o assunto. Parabéns pelo post.