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style="margin-bottom: 0;">Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos


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Atualmente, tornou-se senso comum dizer que a evolução humana obtida nas últimas décadas dificilmente se compara com outros momentos históricos em termos da quantidade (e qualidade) do conhecimento e inovações desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnológico. Realmente é um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso à informação e ao conhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapéus e papeis sociais, evolui na forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes.

O que nem sempre está claro é para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conseqüências e impactos que o contexto tem em sua formação e evolução.

Quando olhamos o aspecto profissional – dada sua relevância, uma vez que é das principais dimensões humanas – nos questionamos quem será esse novo trabalhador/funcionário/colaborador (o que deseja o que lhe motiva, como se relaciona com seu empregador, etc) e o que será exigido dele para que possa ser bem sucedido e se realizar profissionalmente.

Com estas e outras interrogações em mente, elaboramos o White paper “O Novo RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da Gestão de Recursos Humanos”, com o objetivo de analisar e entender como os novos direcionamentos de mercado, pressões competitivas e tecnologias está redefinindo o modelo de gestão de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colaboradores nas empresas modernas.

Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporação que deseje se manter atrativa para a nova safra de talentos, bem como rentabilizar o produto do cérebro e da produção de seus colaboradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estratégico de valor e diferencial competitivo relevante.

Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendências em Recursos Humanos que analisamos em detalhe:

  1. Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alterando a forma como o trabalho e a interação profissional acontece? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interação colaborador-empresa?
  2. Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratégico das empresas, passa a ser personalizável customizado e organizado para a aplicação e obtenção de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gestão deste conhecimento e torná-lo útil e aplicável aos colaboradores? Como componentizar lições aprendidas, metodologias, modelos, processos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de escala e aceleração de aprendizado?
  3. Auto-Gestão: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas também abrem portas para novas formas de evolução e desenvolvimento profissional.

Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da reformatação dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua performance?

Uma vez que compreendemos estas 3 grandes vertentes de impacto, pudemos identificar as mutações pelas quais a atividade de Recursos Humanos deverá passar rumo a um novo modelo conceitual e de gestão. Porém, antes se faz necessário entender do que se trata esse novo contexto e suas variáveis de impacto.

Macro Contextualização

 

Como principais variáveis de pano de fundo e premissas para este documento têm:

  1. Globalização, não apenas na acepção do termo como acontecimento econômico, mas principalmente cultural, onde a comunicação e disseminação de informações atingem níveis de personalização próximos da individualização (proximidade), reduzindo o impacto e papel das grandes mídias e mensagens,
  2. Valor Intangível, como centro da discussão dos objetivos de corporações e indivíduos, impulsionando a revisão desde modelos contábeis até indicadores de retorno de investimentos (principalmente no momento atual de uma crise impulsionada pela sede de valores tangíveis em detrimento do intangível),
  3. Governança Corporativa, trazendo maior transparência nas práticas corporativas e na forma como a empresa gerencia e se relaciona com seus stakeholders, dentre eles seus colaboradores diretos e indiretos,
  4. Sustentabilidade como movimenta de ampliação da percepção de impacto e do papel das empresas e indivíduos em seu entorno,
  5. Convergência, apontando um cenário de integração crescente entre devices (aparelhos, hardwares) e softwares no acesso e disseminação de conteúdo (informação e conhecimento) em multiformatos, redefinindo os modelos e processos de trabalho e interação colaborador-empresa-equipes,
  6. Movimentos de Consolidação de Mercados (Fusão e Aquisição), tendência em 8 de 10 mercados que exige uma nova engenharia de Recursos Humanos na concepção da Visão e Valores para as novas empresas resultantes e na gestão fluida de Cultura Corporativa,
  7. Equipes Globais e Transnacionais, como grande desafio para a integração e sinergia entre esforços e recursos geograficamente dispersos e que trabalham sob ordens de valores, culturas e códigos diferentes,
  8. Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs, também como decorrência da existência das equipes globais e transnacionais, operando a distância do ambiente corporativo (valores e cultura), em locais diversos e tecnologias convergentes (casa, aeroporto, etc),
  9. Funcionário 2.0, o novo funcionário, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder, gerar mídia, compartilhar opiniões e experiências, interagir com outros colaboradores, comparar situações e aumentar sua influência,
  10. Geração Y, a nova força de trabalho com novas tendências comportamentais e culturais que não atendem aos modelos de trabalho, remuneração e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia,
  11. Empowerment EU S.A., conformeos colaboradoresganham poder decisório e autonomia, como garantir sua produtividade, grau de alinhamento com a visão da empresa e ainda reduzir os riscos do processo decisório?,
  12. Change Management, como processo que permeia as empresas para a implementação de novas metodologias, modelos, tecnologias e ferramentas, que exigem mudança de mindset e hábitos corporativos.

Dentre as muitas variáveis de impacto, destacamos estas 12 variáveis como as principais em relação a sua influência na redefinição do papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e dos processos de Recursos Humanos.

Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3 tendências centrais (Colaboração, Conhecimento e Auto-Gestão) são influenciadas. Compreendê-las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu impacto é crucial para a aderência às novas demandas competitivas.

Colaboração: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho

 

Mais que uma revolução, a Internet é uma onda contínua de revoluções.

Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda colaborativa que alterou profundamente a forma como os colaboradores interagem entre si e com as empresas.

O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem características próprias que o distingue de seu predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em suas próprias definições?

  • Sou aberto à experimentação e potencialmente infiel às empresas;
  • Uso redes de relacionamento para procurar novas oportunidades e ficar atento às opções de evolução de minha carreira;
  • Engajo-me em comunidades para trocar informações sobre práticas e políticas corporativas, assim como conhecimento temático e sobre práticas relevantes para minhas atribuições;
  • Busco aprender e evoluir a partir da aquisição de informações, experiências e conhecimento existentes e disponíveis, buscando acelerar ao máximo a produção e entrega de minhas responsabilidades;
  • Prefiro trabalhar com projetos definidos e estimulantes do que em processos repetitivos e de baixo valor agregado;
  • Gosto de usar a Web para me comparar aos meus pares dentro da empresa e com outras empresas;
  • Analiso elementos e características da minha empresa, trabalho e projetos que participo, dividindo com meus pares e liderados os desafios que se apresentam;
  • Gero mídia e conteúdo, ampliando meu poder de atuação e influência na empresa;
  • Utilizo as tecnologias existentes e convergentes para maximizar minha produção e processos de comunicação com as outras pessoas na empresa;
  • Não ligo para comunicação dirigida “chapa-branca” da empresa (canais tradicionais de comunicação unilateral da empresa).

Tais características demonstram um perfil de colaborador absolutamente novo, que a maioria das empresas ainda não está acostumada, ou mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar.

O grande complicador é que este colaborador 2.0 tem múltiplos chapéus sendo também o cidadão 2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além de seus muitos outros chapéus. E uma vez que o componente 2.0 entra no mundo profissional, a forma de trabalhar não é mais a mesma, pois o colaborador 2.0:

  • Utiliza profissionalmente as diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc);
  • Realizam projetos e troca informações em blogs, fóruns, wikis e comunidades;
  • Interagem de forma remota com seus pares, líderes e liderados, a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc);
  • Divulga informações (positivas e negativas) sobre a empresa, sua cultura e princípios, seu trabalho e as pessoas que trabalham na empresa, sejam em blogs, redes sociais, seja em comunidades da Web;
  • Participa de comunidades temáticas e profissionais na Web.

A empresa deve se relacionar com este novo profissional através de novos canais e disponibilizar os ambientes e ferramentas que incentivem sua produtividade.

Antes a relação empresa/público interno era pautada no uso tradicional de canais off-line ou online unidirecionais.

A partir da adoção de ferramentas de informação, relacionamento e colaboração online a empresa sofre uma revolução sem precedentes, deixando de ser um relacionamento tradicional (off-line), estático (online 1.0) e unilateral para um relacionamento online 2.0 colaborativo, multi-atores, em rede, como mostra a figura abaixo.

Dessa forma, temos a evolução significativa da interação e do processo de comunicação em relação à suas características e benefícios centrais:

ANTES DEPOIS
Unilateral

Massificado

Distante

Impessoal

Não Interativo

Não Colaborativo

Não Experiencial

Passivo

Informação

Multilateral

Personalizado

Próximo

Pessoal

Interativo

Colaborativo

Experiencial

Ativo

Conhecimento


O Capital Humano e a Geração do Capital Intelectual

 

O Capital Intelectual é o resultado da produção do Capital Humano, do cérebro humano, da multiplicação/agregação do conhecimento de todos na empresa.

Na atual conjuntura, é o elemento diferencial que lhe proporciona maior vantagem competitiva. Nesta nova dinâmica dos mercados, sob a influência e importância do valor intangível, o investimento no Capital Humano deve necessariamente ser traduzido em resultados de Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa e para o indivíduo.

Essa concepção implica não só em uma revisão na forma como a performance e os resultados de cada colaborador são avaliados, como também na maneira como a organização se estrutura em redes, hierarquias e estruturas e esta nova arquitetura potencializa a qualidade de gestão de RH na organização, desde a concepção estratégica, até a implementação e monitoramento das ações e projetos.

Uma empresa pode ser considerada como uma polarizadora de diversas redes e sub-redes, um vetor multidirecional de relacionamento muitos para 1 para muitos (NX1XN).

Nessa visão de arquitetura de redes auto-concebidas, incentivadas e integradas, quanto maior for à capilaridade, produtividade e alinhamento de utilidade dessas redes às demandas e culturas corporativas – interna e principalmente externa – mais conhecimento poderá ser extraído a partir das diversas conexões (nódulos de conhecimento), localizados em ambientes colaborativos, gerados a partir da participação de múltiplos usuários com pontos de vista e backgrounds distintos.

Porém, a forma de potencializar e explorar o conhecimento gerado pelas redes e comunidades depende da expertise e capacidade de cada colaborador individualmente na forma como gerencia as Trocas, Relações e Relacionamentos com os demais participantes dessas redes e com a empresa em si.

Dentre os principais benefícios que as corporações e colaboradores podem obter por meio do uso de redes e ambientes colaborativos podemos destacar:

  1. Acesso a públicos heterogêneos com múltiplos pontos de vista sobre determinado tema de interesse,
  2. Troca de experiências, melhores práticas e benchmarks de/para determinada finalidade,
  3. Disponibilidade de informações primárias e tácitas,
  4. Participação em redes e comunidades de práticas,
  5. Trabalho colaborativo em equipes muldisciplinares,
  6. Auto-aprendizado,
  7. Transbordamento dos job discriptions e expansão dos campos de especialização,
  8. Gestão centrada em projetos,
  9. Multi-funcionalidades X multi-papéis simultaneamente, em diferentes projetos e atribuições (líder, liderado, recurso, gestor, etc),
  10. Remuneração variável (modelos e finalidades).

Auto-Gestão: Autonomia e Empowerment ao Colaborador EU S.A.

Com a tendência crescente da colaboração remota e da projetização do trabalho, a empresa cada vez mais deixa de ser responsável pelo bem-estar do colaborador, na visão matriarcal do termo, e passa a ter a função de disseminar de conhecimento e ferramentas de auto-gestão essenciais para que ele tenha a autonomia e empowerment necessário para atuar neste novo ambiente colaborativo em redes. Dentre as principais habilidades, o colaborador deverá:

  1. Aprender os métodos de trabalho e produção através dos ambientes e ferramentas colaborativas,
  2. Gerenciar seu volume de trabalho e produtividade (métricas de produtividade: esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade,
  3. Obter sinergia e integração com os demais colaboradores, respeitando fusos- horários, culturas locais e momentos produtivos individuais (capacidade de passar o bastão e terminar a maratona).,
  4. Formalizar e disseminar o conhecimento gerado por seu trabalho, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este conhecimento para apropriação corporativa como acelerador produtivo para novas empreitadas e projetos,
  5. Cumprir metas e prazos estabelecidos de acordo com os padrões corporativos, operando com liberdade dentro dos valores e cultura corporativa conhecidos,
  6. Planejar seu caminho de desenvolvimento profissional, co-construindo seu plano de carreira e capacitação profissional com o RH da empresa que trabalha (ou seja, empresa momentaneamente seu talento),
  7. Gerenciar seu tempo e definir o modelo de conciliação de sua vida pessoal e profissional (disruptura modelo 08-18h)
  8. Preservar e fomentar os Valores e Cultura Corporativa, tornando-se líder (formal ou informal) perante os demais e o mercado.

Nesse contexto, o novo papel do colaborador passa não só por adquirir e desenvolver estas novas habilidades, mas sim de saber utilizá-las corretamente de acordo com o contexto ao qual está inserido, principalmente ao passo em que a desestruturação das hierarquias formais de poder, decisão e comando e a horizontalização das arquiteturas corporativas se tornam realidade. Assim, é imperativo a este novo colaborador:

  1. Compreender claramente seu próprio perfil e de sua equipe (líderes, pares, liderados, etc), que poderá variar em:

a)      Perfis Individuais: Coach, Líder, Liderado, Centralizador, Diplomata, etc

  1. Ter a capacidade de interpretar corretamente os diversos contextos situacionais e assumir seu papel ideal ou alocar seus recursos corretamente, que poderão ser:

a)      Lideranças Situacionais: Par, Chefe, Subordinado, Opositor, Apoiador, etc

  1. Faz parte do novo pool de skills necessários para se atuar de forma excelente nos novos contextos corporativos.

A Nova Gestão de Recursos Humanos

Uma vez compreendidas as 3 principais tendências de Recursos Humanos – Colaboração, Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos na atividade e no modelo de gestão de Recursos Humanos, podemos identificar que a área atualmente é responsável por múltiplas atividades de naturezas e dinâmicas distintas, que exigem esforços específicos. Desta forma, um novo modelo de gestão se faz necessário, onde as atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor agregado seriam agregadas em uma arquitetura funcional de Shared Services, enquanto as atividades de desenvolvimento do Capital Intelectual – para a geração de ativos intangíveis e ganhos de competitividade – teriam uma arquitetura específica, como mostra o desenho abaixo:

A partir de tal reordenação de naturezas e relevâncias de atuação e gestão, as corporações e seus colaboradores poderão esperar os seguintes benefícios:

  1. Eficiência e resultados nos processos de captação, aculturamento, treinamento, incentivo, promoção e retenção de Recursos Humanos,
  2. Potencialização de movimentos de Change Management (viralização),
  3. Homogeneização da cultura e dos valores corporativos,
  4. Gestão do Conhecimento como acelerador de aprendizado,
  5. Aumento da satisfação dos funcionários,
  6. Maior interação, engajamento e sinergia,
  7. Redução do turn-over,
  8. Alinhamento corporativo em termos de visões, valores, princípios e cultura corporativa.

Os desafios se fazem presentes e a revisão dos conceitos, práticas, estruturas e prerrogativas do Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se tornam imperativas e decisivas na Empresa do Séc. XXI.

É certo e consensado que o mercado mudou substancialmente e, com ele, os modelos de trabalho e as demandas estabelecidas aos colaboradores.

Uma nova Estratégia de RH, que considere variáveis como Novos Modelos de Trabalho, Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador, Transparência e Comunicação Eficaz, Mensuração de Performance, Associação de Ganhos Empresa-Colaborador, Multiplicidade de Papéis, Maximização do Uso do Conhecimento, Desenvolvimento de Redes Colaborativas e Apropriação Corporativa do Valor do Capital Intelectual como Ativo de Valor não são mais idéias ou tendências a serem avaliadas. Ao contrário, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e formato, de acordo com a cultura, mercado e estratégia de cada empresa, ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evolução como organização social e produtiva.

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