O que É e o que não É Estratégia

Durante toda nossa trajetória atuando no planejamento estratégico de grandes empresas, temos visto diversas confusões em conceitos sobre o que se define por estratégia que, apesar de serem enunciados de forma muito similar e, muitas vezes, serem até complementares, em geral significam coisas totalmente diferentes.

Ao bem da verdade, esses diferentes conceitos sobre estratégia são distintos não somente pelo prisma da execução, mas também por seu entendimento e implantação.

O tempo todo, perguntas do tipo: “Afinal, o que é estratégia?”, “O que está inserido nesta prática?” ou “Como se planeja isso?” aparecem em discussões técnicas de equipe e, especialmente, com clientes.

Da mesma forma, surge também a reflexão inversa: “O que NÃO é estratégia?”, “Como sabemos se o que temos desenhado é, de fato, uma boa estratégia ou não?”. Estas, dentre tantas outras, são perguntas que auxiliam a direcionar melhor sobre o “o quê” e o “como” fazer em prol de conduzir determinada empresa a alcançar a posição futura desejada (sua visão estratégica).

No best-seller “A Arte da Guerra”, Sun Tzu afirma que “O líder planeja no início, antes de começar a agir”, se prevenindo antecipadamente de qualquer problema que possa ter pela frente.

Afirma também que toda ação deve ser avaliada sob cinco diferentes prismas: o caminho, o clima, o terreno, a liderança militar e a disciplina. É certo que todas essas variáveis, independentemente ou de maneira combinada, podem influenciar significativamente na eficácia dos resultados planejados.

Alguns séculos mais tarde, Michael Porter, conhecido autor na área de estratégia competitiva, diz que estratégia é o ato de “criar uma direção para construir uma empresa única, que entregue valores únicos aos clientes que escolhemos atender”.

Nós preferimos o pensamento que estratégia significa, simplesmente, fazer as melhores escolhas em detrimentos das piores. Escolher significa estabelecer determinados caminhos ao invés de outros; ou seja, escolher o posicionamento que queremos e deixar de lado os que não queremos, priorizar os projetos que faremos em detrimento dos que não faremos, perseguir as metas que focaremos em oposição às que deixaremos em segundo plano.

Mas então surge a inflexão matriz: se estratégia é sobre escolher bem, como podemos garantir que faremos boas escolhas, as escolhas certas?

Seja como for, é evidente que estratégia está mais no campo do “como”, do que no campo do “o quê” (definido pela visão de valor).

No sentido de organizar melhor essa questão, vale destacar os 3 ingredientes fundamentais que, quando concatenados, ajudam a suportar um bom desenvolvimento estratégico nas organizações. São eles:

  • Visão de Valor
  • Core da Estratégia
  • Planejamento Estratégico
  • Visão de Valor é “O QUÊ” será delineado e escolhido formalmente como crença e como norte pela empresa em relação a si própria e ao seu ecossistema competitivo. A visão de valor deriva do propósito da empresa e tem a ver com os interesses, prioridades, posições desejadas, ambições e aspirações de uma empresa e de seus líderes (proprietários, acionistas, principais executivos). Como exemplo, podemos citar “ser a empresa líder no segmento X”, “ser a companhia brasileira mais atuante no mercado internacional”, “ser a melhor empresa para trabalhar”, “ser reconhecidamente a empresa mais inovadora do setor Y”, “ser a companhia que mais transforma necessidades especiais em soluções comprovadas“, “se tornar a empresa número 1 no ranking Top of Mind”, “se tornar a marca mais valiosa do mercado”, dentre outros. Essa visão de valor deve necessariamente ser clara em relação ao que se deseja alcançar, tanto quantitativamente como qualitativamente, e deve formalmente estar conectada a alguns ativos estratégicos essenciais, tais como inovação, talentos e marca, dentre outros, e à capacidade de a empresa gerar e proteger valor para si e para seus stakeholders.
  • Core da Estratégia é o “COMO” escolhido por análise estratégica (qualitativa e quantitativa) para tornar a companhia capaz de entregar a visão de valor definida como norte estratégico. É aqui que a formulação e as escolhas mais práticas acontecem, pois o grau de liberdade é delimitado pelos imperativos impostos pelo statement da visão de valor. Por exemplo, poderíamos citar aqui como uma estratégia essencial adotada para alcançar a visão de valor “ser a empresa mais inovadora do setor Y”, investir na criação de um laboratório de pesquisa tecnológica focado em desenvolver produtos e serviços para os mercados de atuação da empresa naquele setor Y.
  • Planejamento Estratégico é o “COMO do COMO” a dinâmica sistemática de detalhamento, desdobramento, concatenação, implantação e gestão das escolhas e priorizações assumidas na etapa anterior, suportadas por instrumentais operacionais e gerenciais capazes de ordenar e materializar a visão de valor, traduzida pelo core estratégico da companhia. Aqui estão questões mais práticas, como panorama de investimentos, mapa de projetos, painel de indicadores, sistema de gestão, comunicação e governança da estratégia, dentre outras.

De qualquer forma, é fundamental se considerar que qualquer estratégia tem prazo de validade, não é eterna ou suficiente por si mesma, uma vez que necessariamente é determinada pela conjuntura na qual a empresa está inserida… e esta, claro, é mutável.

Como exemplo, podemos citar uma série de indústrias que mudaram por completo seu modus operandi por causa de mudanças em seu ambiente competitivo. Um exemplo recente é a forma com as pessoas estão pedindo seus táxis, hoje não mais apenas com um simples aceno na rua ou uma chamada de agendamento para uma central, mas por meio de aplicativos nos smartphones.

Uma vez explicada a diferença entre visão de valor, core da estratégia e planejamento estratégico, vamos esclarecer algumas dicas do que NÃO deve fazer parte do exercício estratégico, assim como de alguns erros mais comuns em seu processo de desenvolvimento:

  • Confundir estratégia com meta e visão: como vimos acima, a estratégia viabiliza a visão, que dá o norte, e as metas ajudam a calibrar o apetite para o alcance da visão e eficaz execução da estratégia, assim como auxiliam na correção de eventuais rotas e rumos que não correram exatamente como planejadas.
  • Confundir operação com estratégia: a compra de uma máquina não poder ser considerada um objetivo estratégico, mesmo que esta compra possa ser uma ação em busca da visão de futuro definida. Por outro lado, “aumentar em 40% a eficiência produtiva” pode ser qualificada como meta estratégica a ser perseguida dentro da estratégia traçada de liderar o segmento X por custos, por exemplo.
  • Um conjunto de indicadores também não é estratégia, pois foram concebidos para viabilizar e mensurar a execução e atingimento da estratégia (a partir de suas metas), mas não são a estratégia em si.

Isso posto, mãos à obra. Exercite sempre, pois estratégia tem mais a ver com filme do que com fotografia.

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